E agora Marissa Mayer?

Marissa Mayer

Marissa Mayer

Após 3 anos como CEO do Yahoo!, Marissa Mayer não conseguiu entregar todos os objetivos prometidos à época em que assumiu o mais alto cargo da empresa que já foi sinônimo de Internet.

Será que ela ainda tem tempo, energia e apoio do conselho para continuar no cargo? Pelas notícias mais recentes….infelizmente não.

Antes de Marissa, o Yahoo passou uma década no dilema de ser uma empresa de mídia ou de tecnologia. Os CEOs que passaram pelo cargo – e não foram poucos – optaram pela primeira opção.

De forma bem simplista, a justificativa é trivial: sendo sinônimo de Internet, o market share era enorme e concentrava quase toda verba de publicidade online disponível. Diante deste cenário, quanto mais conteúdo, melhor! Dinheiro fácil e certo para acionistas que visam ganhos a curto prazo. Quase todo faturamento do portal vinha dessa linha de receita. Nenhum CEO conseguiria convencer os acionistas e o conselho a mudar a estratégia – ou até mesmo diversificar. Era remar contra a maré! Pior: se tentassem, poderiam ser derrubados por acionistas ativistas. E pasmem: isso aconteceu! E pode acontecer de novo.

A escolha de Marissa foi um sopro de esperança para os Yahoos (nome dado aos funcionários do Yahoo!), para os investidores, para os usuários e para todo mundo que trabalha com gestão de produtos.

Durante anos a equipe de produtos ficou à sombra da equipe de vendas e publicidade, vendo seus produtos perderem participação de mercado e serem engolidos pelo Google, Microsoft, Facebook, Youtube etc.

Mas antes disso tudo acontecer, vamos voltar ao início da história do Yahoo!…

Jeff Mallett

Jeff Mallett

Poucos meses antes do IPO (oferta pública de ações), o Yahoo contratou Jeff Mallett como diretor de operações. Jeff vinha do ramo de tecnologia e nos primeiros meses como diretor conseguiu grande repercussão – e resultado – exibindo 10 matérias novas da Reuters dentro do portal, ao longo do dia. O Yahoo! tornou-se mais que um diretório de sites. O Yahoo! virou um portal.

É uma plataforma interativa em rempo real, que fornecia aos usuários algo que eles queriam no exato momento em que queriam – Jeff Mallett

O browser mais popular da época, com quase 100% do mercado, era o Netscape Navigator, que tinha uma barra de acesso rápido ao Yahoo!, chamado “Net Directory” e você podia passar o dia inteiro navegando na Internet sem sair do portal.

Isso foi um marco!

Mallett e equipe chegaram à conclusão que o Yahoo! precisava criar mais produtos e serviços para reter a audiência no portal. Eles começaram a rastrear as categorias e subcategorias em que os usuários mais clicavam, para tentar descobrir quais produtos e serviços o público queria – na época isso foi chamado de “buscas por clique”. E disso nasceram as salas de bate-papo, classificados, esportes, jogos, filmes, imóveis, calendário, compartilhamento de arquivos, leilões, agenda de endereços e até o e-mail – este último fruto da uma aquisição de uma empresa especializada nesta tecnologia, a Four11, por US$92 milhões.

Resultado: em 5 anos como diretor de operações, Mallett fez o Yahoo! pular de um simples diretório de sites para um portal com mais de 400 produtos e serviços. Uma empresa tradicional com uma estrutura organizacional típica nunca seria capaz de construir, manter e atualizar todos esses produtos. Jeff teve que inovar e criar uma forma nova de trabalho. E conseguiu! Ele trabalhava 90 horas por semana e coordenava equipes em 27 países. E o mais importante: o produto original do Yahoo!, seu diretório de sites, representava menos de 20% das visualizações de páginas (page views). Os outros 80% do tráfego iam para os produtos desenvolvidos pelas equipes de Mallett.

E aí as coisas começaram a sair dos eixos….

A popularidade e ascensão do Yahoo! junto com o aumento do alcance da Internet fizeram surgir uma infinidade de startups que competiam com a audiência do portal. No começo a empresa soube capitalizar muito bem esse boom das pontocom: qualquer empresa que anunciasse parceria com o Yahoo! era supervalorizada. As ações tanto dela quanto do portal disparavam.

E aí….o Yahoo! começou a cobrar das startups qualquer tipo de parceria e divulgação.

Um negócio super lucrativo. O caso emblemático foi a parceria do Yahoo! com a Drugstore.com. O anúncio da parceria próximo ao IPO fez a ação da startup ser comercializada a US$69 – o preço aconselhado era por volta de US$10. A empresa era pequena, o negócio era deficitário, mas o que importava era o acordo com Yahoo!. Resultado: o market cap da Drugstore atingiu US$2,1 bilhões – grande parte do dinheiro ia direto para o Yahoo! (digo: para os bolsos dos acionistas).

Isso que é poder da marca, não??!

Esse modelo de negócio supervalorizou as ações do Yahoo! e distorceu todo o resultado financeiro da empresa. No começo de 2000 o portal atingiu sua valorização máxima de mercado: US$128 bilhões.

Mas este modelo é insustentável e os analisas começaram a questionar publicamente a “saúde” do faturamento. Estava ficando claro que era um faturamento especulativo. O primeiro a alertar isso, dentro do Yahoo!, foi Thomas Evans, CEO da Geocities, empresa recém adquirida pelo portal. Na ocasião ele disse a célebre frase para Mallet:

Ad sales are a cyclical business. People hate you. You’re arrogant and condescending. When there’s a downturn in the market, they’ll cut you first. – Thomas Evans

Mas a verdade era essa: dos 200 principais anunciantes do portal, 61% eram do tipo pontocom. Holly Becker, analista da Lehman Brothers, fez as ações do portal cairem 9%, em um único dia, ao questionar os números publicamente. Lembram da Drugstore citado acima? Alguns anos mais tarde as ações valiam menos de US$1.

Jeff Mallett entendeu que era preciso encontrar um negócio mais sustentável e de longo prazo.

Tim Koogle

Tim Koogle

Os números foram questionados e as ações do Yahoo! deram uma balançada. Para piorar… as vendas estavam 87% abaixo do pico atingido no início daquele ano. O começo de 2001 foi terrível e o CEO da época, Tim Koogle, colocou seu cargo à disposição. Mallett enxergou que era sua oportunidade de chegar ao cargo mais alto do portal! Afinal, ele e sua equipe tinham criado uma máquina de conteúdo, produtos e serviços e era a bola da vez.  Mas ele foi com muita sede ao pote.

O Yahoo! quase comprou o eBay – uma startup de leilões online. As diretorias deram o OK para o acordo, mas a coisa azedou pois Mallett exigiu que o CEO do eBay respondesse para ele e não para Koogle. E mais: intimidou os demais diretores do Yahoo! que eram contrários à sua decisão.

Essa postura teve grande impacto no futuro do portal. Mallett perdeu sua oportunidade.

Terry Semel

Terry Semel

A diretoria e o conselho escolheram o “gênio” de vendas Terry Semel, ex-Waner Bros, para ser o novo CEO. Neste momento o Yahoo! decidiu que a estratégia era ser uma empresa de mídia.

Semel é um cara das antigas e da indústria tradicional. Destoava do resto do Yahoo! Não aceitou, por exemplo, trabalhar em baias como o antecessor e como os fundadores do portal trabalhavam. Logo em sua primeira semana derrubou uma séria de salas de reunião para criar sua própria sala, com sofá, TV e mesa gigantesca. Não sabia usar computador direito e suspeitavam que nem e-mail usava. A secretária tinha que imprimir os e-mails para ele!

Alguns meses depois de assumir, aconteceu o atentado às torres gêmeas em NY. Naquela ocasião, a diretoria solicitou que o CEO enviasse um e-mail pedindo para que os funcionários ficassem em casa, até que a situação fosse normalizada. Imaginem a cena cruel: o CEO ditando um e-mail para a secretária “datilografar” o texto para enviar aos funcionários, sob supervisão do RH e do RP (relações públicas). Se não fosse o acontecimento trágico, a cena seria patética e nada tinha a ver com uma empresa de Internet. Esse acontecimento interrompeu os vôos para os EUA e Mallett, que acabara de fechar um acordo milionário com a FIFA, ficou “preso” na Suíça por 1 semana. Isso fez Mallett repensar sua vida e foi quando decidiu sair do Yahoo!, para ficar com a família. Naquele momento, o Yahoo! abriu mão definitivamente de investir em produtos e serviços.

Semel veio da indústria cinematográfica, fez nome no mundo das vendas e seria a ponte de Hollywood e a era digital. O Yahoo! seria uma empresa de mídia.

Fez cortes na equipe de desenvolvimento e conseguiu zerar a perda de US$400 milhões em faturamento. Isso deu fôlego para investir em força de vendas. Naquela época o Yahoo! se dava o luxo de fechar as vendas apenas por e-mail. Greg Coleman, contratado pelo CEO anterior, implementou algumas coisas básicas que tiveram um grande impacto nas vendas: contratou vendedores que conheciam os clientes, contratou diversos representantes comerciais, visitavam os clientes, visitavam as agências e começaram a usar telefone. Incrível como coisas simples e básicas não eram feitas. O Yahoo! viveu outra época de crescimento vertiginoso e todo aquele gap do faturamento decorrente das pontocom tinha sido recuperado – e de forma saudável.

Afinal, quem precisa de produtos e tecnologia se as vendas estão indo bem?

E que tal terceirizar alguns serviços com a busca? Grande ideia! Já imaginou alguém tendo uma brilhante ideia “Vamos terceirizar o nosso produto principal e focar no time de vendas.“

Larry Page

Larry Page

Na ocasião, apareceu um tal de Larry Page oferecendo um serviço de busca chamado Google. Ele pediu US$1 milhão pela tecnologia – apenas US$1 milhão! O Yahoo! considerava a busca uma atividade comoditizada e de back-end. Ao invés de “gastar” US$1 milhão, resolveram apenas terceirizar para o Google. Naquela ocasião surgia a Overture no mercado, que fornecia links patrocinados junto ao resultado de busca, aumentando incrivelmente o potencial de vendas.

O Yahoo! tinha a combinação perfeita: a melhor busca do mercado com o melhor sistema de propaganda contextualizada. Só tinha um problema: o Google aprendeu a fazer esse tal link patrocinado que depois veio ser chamado de Google Adwords.

Foi quando Semel decidiu comprar o Google. Só que dessa vez o Google pediu US$1 bilhão. O conselho do Yahoo! deu carta branca. Quando Semel oficializou a proposta, Larry pediu US$3 bilhões. Semel tinha carta branca, lembra? Mas pediu tempo para se reunir com o conselho novamente. Quando recebeu nova carta branca, Larry estava pedindo US$6 bilhões. Semel tinha carta branca para investir até US$10 bilhões, mas ele ficou tão irritado com a postura do Google que disse a célebre frase:

“US$1 bilhão? US$3 bilhões? US$6 bilhões? Não sei exatamente quanto vocês valem. Nem vocês! Não vamos comprar isso de jeito nenhum” – Terry Semel

Gênio! Não soube avaliar o preço do Google, o risco de terceirizar o maior ativo do portal e o risco deste terceiro aprender a tecnologia de links patrocinados. Coube ao Yahoo! comprar a Overture e outras empresas de busca da época (ex: Inktomi e Altavista). Isso deu um fôlego para o portal por alguns meses, mas o Google começou a se popularizar e ganhar mercado.

Aí entra outra “tacada de mestre” de Semel. O Google começou a oferecer busca para diversos portais e para uma rede social super popular na época, chamada MySpace. Pagou US$800 milhões para prover a busca. Vendo todo este movimento, Semel descobriu o Facebook que ainda era uma rede social exclusiva para universitários. Com o aval dos acionistas, poderia comprar o Facebook por US$1,2 bilhão.

Mark Zuckerberg

Mark Zuckerberg

Mas Semel achava que um garoto de 22 anos iria ficar impressionado quando lhe oferecessem US$850 milhões. E ficou! Mas ainda relutante, queria pelo menos chegar ao US$1 bilhão. Peter Thiel, que já foi assunto neste blog no texto “Foco no produto e não nas vendas”, foi o primeiro investidor do Facebook e convenceu Zuckerberg a vender a rede social. Confiante de que conseguiria o US$1 bilhão, Zuckerberg foi até o Yahoo! para selar o acordo. Mas ninguém contava com a astúcia no nosso “amigo” Semel. O CEO do Yahoo! começou a falar do negócio, que Wall Street não estava muito feliz com o resultado do portal nos últimos meses, que a rede social ainda era muito nicho…..e que só conseguiu US$850 milhões para comprar o Facebook, Zuckerberg ficou mudo, saiu da sala, sumiu durante 24 horas e depois ligou para o Yahoo! dizendo que iria continuar independente.

http://www.etipointernet.com.br/foco-no-produto-e-nao-nas-vendas/

Quando essas empresas começaram a ultrapassar e darem surra no Yahoo!, a barra pesou. E aí entrou em cena os investidores ativistas que podem influenciar o conselho e até derrubar o CEO.

Semel foi alvo fácil. Além das presepadas nas negociações, os Yahoos estavam insatisfeitos e descontentes com a forma de trabalho. Os melhores profissionais estavam saindo para trabalhar nos lugares mais badalados do momento….e que definitivamente não o Yahoo!.

Jerry Yang

Jerry Yang

Eis então que Jerry Yang – o fundador do Y! – assume o cargo de CEO. A situação do Yahoo! não era lá essas coisas quando Steve Ballmer, CEO da Microsoft, faz uma proposta tentadora para comprar o Yahoo! A ações do portal valia US$19 e Ballmer propôs comprar por US$31 todas as ações. A Microsoft já tinha feito uma proposta para o “saudoso” Semel por US$40 por ação e que ele deixou passar, é claro.

Só que Ballmer foi hostil: caso o Yahoo! não aceitasse a proposta, ele tornaria a oferta pública e pressionaria o CEO, o conselho e daria munição aos investidores ativistas. Então Yang enrolou o quanto pode e pediu US$40 por ação. Yahoo! perdeu mais uma oportunidade. Ballmer tornou a oferta pública e poucos meses depois a ação do portal caiu para menos de US$10 e Yang teve que sair do cargo.

Mas Yang deu uma bola dentro: comprou 40% do Alibaba depois da recomendação do Masayoshi “Masa” Son, CEO do Softbank – mais para frente volto a este tema.

Carol Bartz

Carol Bartz

Carol Bartz era uma executiva bem-sucedida na área de tecnologia e que tinha a fama de mandar todo mundo à merda. Era casca grossa e na empresa anterior, a Autodesk, conseguiu mandar embora o fundador e triplicar o valor da companhia. Bartz assumiu a posição de CEO, fez uma faxina na estrutura do Yahoo! e reorganizou a empresa em unidades de negócio. Mandou muita gente embora e colocou ordem no processo de desenvolvimento de produtos – uma herança da época de Jeff Mallett. Bartz ainda vendeu a divisão de busca para a Microsoft – finalmente conseguiram se livrar do ativo mais importante e ainda fazer as ações do portal se valorizarem. Ela foi bem popular nos primeiros meses à frente do portal.

Mas em pouco tempo o mercado de busca virou. A participação de mercado caiu absurdamente e seu segundo produto principal, o Yahoo! Mail começava a perder público. Qual empresa mesmo não se importava com produtos?? O Yahoo! Mail dominava esse mercado, mas estava parado no tempo…e surgiu o smartphone. O lançamento do iPhone e do Android derrubaram de vez o número de acesso ao portal do Yahoo! – uma espécie de porteira/pedágio para acessar o e-mail e de demais serviços do portal.

Quando se deu conta, o Yahoo! não tinha produtos atraentes para reter o usuário, não tinha mais os melhores profissionais do mercado, não tinha tanta audiência e não conseguiu se transformar na empresa de mídia que tanto desejava. Hora de trocar de CEO – e ela foi demitida por telefone.

Scott Thompson

Scott Thompson

Scott Thompson assume o cargo de CEO do Yahoo!. Até então ele era presidente do PayPal e tinha zero experiência no mercado publicitário.

Thompson veio com a missão de reduzir drasticamente a força de trabalho e focou os cortes na área de tecnologia. Ele era briguento e sentenciou que o investidor Dan Loeb jamais entraria para o Conselho do Yahoo! por não ser “qualificado”. Ele só não sabia que Loeb era um dos investidores com mais influência no Conselho e que já tinha derrubado Bartz.

Mas o melhor dessa história é que o Thompson é que não era “qualificado”. Ele mentiu em relação a uma graduação exibida em seu currículo e na descrição de sua biografia dentro do Yahoo! Loeb não perdeu tempo e começou a questionar a credibilidade dele em público. Loeb foi longe e colocou em dúvida a credibilidade do Conselho e de toda diretoria do portal. Thompson acusou a empresa de headhunter pelo erro e aí Loeb promoveu uma espécie de acareação entre as partes, em público. Thompson já não tinha mais clima, respeito e condições de continuar no cargo.

Podemos concluir que o Yahoo! é muito bom e consistente na escolha de perfis errados para o cargo não?!

Loeb já começava a dar as cartas no lobby da escolha dos CEOs e desejava que Jack Dorsey assumisse o cargo há um tempo. Dorsey é fundador e CEO do Twitter e do Square. Como este nunca aceitaria esta função em razão das suas startups de sucesso, o nome de Marissa Mayer foi ventilado.

E Marissa Mayer foi escolhida como CEO do Yahoo! em julho de 2012.

Marissa Mayer

Marissa Mayer

Mayer fez carreira meteórica no Google. Foi a primeira mulher engenheira da empresa e começou codificando parte do código da busca. Ela era muito inteligente, detalhista e acabou assumindo a posição de product manager e depois a diretoria de produtos.

Liderou o time de UX (User eXperience) e foi responsável pelo visual “espartano” do Google, com apenas 3 elementos: logo, caixa de texto e botão buscar. Prezava pela facilidade de uso dos produtos e se tornou o braço direito – e namorada – de Larry Page.

Coordenou um programa interno de formação de jovens recém-formados, chamado Associate Product Manager (APM), para preservar a cultura Google trazendo energia nova e – de certa forma – um controle de todos os produtos do Google. Em 2005 foi promovida a vice-presidente e ficou popular.

Os diretores e chefes do Google, sempre avessos a entrevistas e participação em eventos sociais, começaram a deixar esse papel para Marissa. As equipes de marketing e relações públicas adoraram. E a mídia também. Marissa é bonita, inteligente, fala bem, é carismática, se veste com roupas de Oscar de la Renta e é bem-sucedida. Marissa virou sonho de consumo e chegou a ser acusada de ter uma equipe de relações públicas só para ela.

O estilo de trabalho de Marissa Mayer no Google conquistou-lhe fama, poder, riqueza e inimigos. O maior inimigo foi o melhor engenheiro de busca do Google, Amit Singhal Na época os dois trabalhavam na “Busca Universal”, que tinha como objetivo mesclaria o resultado de busca comum com imagens, notícias, grupos etc. Os embates chegaram a tal proporção que a disputa era por autoridade e não por argumentos relativos à busca. A condução do projeto demorava demais por causa dessas disputas e Larry teve que ser radical: afastou Marissa do projeto de busca.

Eric Schmidt, até então CEO do Google, incumbiu Marissa dos produtos “locais” (ex: Google Maps) e, para não frustá-la, ofereceu uma cadeira no comitê. Pouco tempo depois Larry assumiu a posição de CEO, desfez o conselho e nomeou outra pessoa para coordenar os produtos “locais”.

Estava na hora de Marissa Mayer sair do Google. E o Yahoo! precisava de um novo CEO! Bingo! A escolha por Marissa foi a aposta na correção de estratégia do Yahoo! em direção a produto e retomada de sua relevância na Internet.

Marissa Mayer assume o cargo grávida de cinco meses e faz um diagnóstico terrível:

  • Yahoo! não é mais sinônimo de busca. Quiçá Internet.
  • Yahoo! tem email mas o client é sofrível
  • Yahoo! não é uma plataforma de anúncio
  • Yahoo! não é mais o marketplace em que as pessoas divulgaram seus produtos e suas lojas
  • Yahoo! não é mobile
  • Yahoo! não é uma plataforma de Cloud Computing. Ninguém vai hospedar nada aqui.

Então…eu não sei o que o Yahoo! faz. Me considero geek e estou surpresa como eles ainda fazem US$4 bilhões em receita. Como? – Marissa Mayer

Que roubada hein Dona Marissa?!!

E ela ainda ganhou uma “herança” de presente: deveria demitir quase 10.000 funcionários, repassar 100% das buscas para Microsoft, vender os 40% de participação no Alibaba e outros pré-acordos firmados anteriormente à chegada dela.

Marissa não fez nada disso e ganhou antipatia de alguns investidores – os mesmos a que tinham colocado nesta posição. E ganhou os Yahoos.

O fato mais importante foi segurar as ações do Alibaba – a startup estava crescendo vertiginosamente e os 40% de participação poderiam valer mais que o próprio Yahoo!. Ou seja, depois de 2 anos o Alibaba faria IPO e as ações estariam tão valorizadas que elevaria o valor das ações do Yahoo!. Os investidores só precisavam esperar 2 anos para realização dos lucros e dividendos. Só precisavam ter paciência.

Era tudo que qualquer CEO gostaria: 2 anos de tranquilidade para fazer o que bem entender, sem muita pressão dos acionistas.

Marissa Mayer promoveu uma série de mudanças no portal.

Implementou as reuniões FYI (For Your Information) às sextas-feiras para divulgar os ganhos da semana para toda empresa, falar sobre as decisões estratégicas e responder às perguntas dos funcionários. A empresa começava a ter mais transparência e dar ouvidos aos Yahoos.

Marissa introduziu o método QPR (Quarterly Performance Review), que é uma técnica administrativa para mensurar a eficácia dos profissionais, do departamento e da empresa – veja um exemplo de pesquisa QPR. A ideia aqui era valorizar os melhores profissionais e desligar os piores, para valorizar os bons profissionais e fazer a limpeza na organização. Esta técnica foi derivada das OKRs (Objectives and Key Results) utilizadas no Google e aprendidas por Mayer. Este tipo de avaliação é bem popular nas grandes empresas e algumas se tornaram clássicos da cultura americana, como é o caso da “20/70/10 Differentiation” implementado por Jack Welch da GE e “Management Objectives” implantado por Andy Grove na Intel.

Mayer reorganizou a distribuição dos times de desenvolvimento, desencorajou o home office para criar uma unidade mais coesa de profissionais, reforçou as equipes dos produtos mais importantes e deu foco total no mobile. A palavra de ordem era aproveitar o boom do smartphone e transformar o Yahoo! em referência para navegação por dispositivos móveis.

Para contratar os melhores desenvolvedores e “atrair” profissionais da concorrência, Mayer foi às compras! E o Yahoo! viveu o seu período mais frenético de aquisições. Comprou dezenas de startups em sua grande maioria mobile, como objetivo de “acqui-hire” (acquisition and hiring), que é uma forma de contratar os profissionais por meio da compra da empresa – no fundo, ela estava comprando o quadro de funcionários da empresa.

Com equipes motivadas, investimento e foco, o Yahoo! conseguiu lançar a versão mobile de seus produtos e alguns aplicativos fizeram sucesso e ganharam até prêmios – Jonathan Ive, chefe de design da Apple, disse ter “inveja” do aplicativo Yahoo! Weather. E é legal mesmo! Além de útil é bonito pois aproveita as imagens do Flickr – produto de compartilhamento de fotos do Yahoo! – para ilustrar a condição climática.

Os melhores desenvolvedores começaram a voltar para o Yahoo! e a empresa voltou a ser “hype” no Vale do Silício. Todo aquele entusiasmo e dedicação voltaram. E começaram as contratações. E muitas contratações!

Mas nem tudo são flores…

As reuniões FYI foram perdendo credibilidade e virou o muro de lamentações.

As avaliações QPR foram distorcidas e causaram injustiças. Ex: 5% dos profissionais tinham que ser desligados mesmo se uma equipe inteira fosse considerada excelente e todos profissionais recebessem nota máxima. Foram criadas novas políticas de bônus, promoções e transferências para as faixas de classificação de QPR. As reuniões FYI começaram a ser quase que exclusivamente sobre dúvidas e questionamentos das QPR.

Toda reorganização e foco da equipe de produtos e de desenvolvimento não conseguiram tração em apenas 2 anos. Por uma década estas equipes foram sucateadas e apenas 2 anos de mudança na estratégica não seriam suficientes para causar impacto desejado. E a concorrência continuava a crescer e se multiplicar. Os profissionais contratados por meio das “acqui-hire” começaram a deixar a empresa e o Yahoo! começou a perder alguns diretores graúdos – inclusive Henrique de Castro, número 2 do Yahoo!, que fora contratado por Marissa.

Henrique de Castro

Henrique de Castro

Estima-se que Castro tenha embolsado US$100 milhões em salários e indenizações. Como explicar para os acionistas o prejuízo de US$100 milhões causado por uma contratação equivocada de um profissional que ficou pouco mais de um ano no portal?

Esse episódio evidenciou dois problemas sérios apontados na gestão de Marissa: gerenciar pessoas e fazer contratações.

Marissa parece ter dado sua última cartada: vendeu apenas metade das ações do Alibaba. As ações do Yahoo! tiveram pequena queda mas ficou, em geral, estável. Mayer ganhou uma sobrevida no cargo.

Só que o Alibaba vem crescendo vertiginosamente e no final de 2015 ultrapassou US$200 bilhões de Market cap. Isso quer dizer que os 20% de ações do Alibaba pertencente ao Yahoo! estão quase valendo mais do que o próprio Yahoo! Pasmem!

Os investidores começaram as manobras para derrubá-la.

Marissa Mayer está grávida de gêmeas – quinto mês de gestação. Mesma condição à época em que assumiu o cargo de CEO do Yahoo!.

A qualquer hora ela pode deixar o Yahoo!.

Seja pelos investidores, seja pela licença maternidade. Espero que seja por esta última, pois seria uma saída honrosa e justificável.

Torço por ela e para o Yahoo!.


 

Marissa Mayer

Marissa Mayer – A CEO que revolucionou o Yahoo!

Para ler mais detalhes da história do Yahoo e conhecer um pouco mais sobre Marissa Mayer, recomendo a leitura do livro “Marissa Mayer – A CEO que revolucionou o Yahoo!”.

O livro traça o perfil de uma das executivas mais reconhecidas do setor de tecnologia e internet, com passagens de sucesso pelo Google e o Yahoo!. O livro conta a história da empresa que já foi sinônimo de Internet e detalha os bastidores da ascensão e da queda do Yahoo!.

Compre o livro “Marissa Mayer – A CEO que revolucionou o Yahoo!” na Livraria Cultura

Este livro é excelente mas tenho três ressalvas.

  1. Título minimalista e vendedor. Minimalista pois mais da metade do livro é sobre a história do Yahoo e da da Marissa. De qq maneira, a história da empresa é fascinante. E é vendedor pois se trata de uma mulher bonita, bem sucedida, jovem, inteligente e uma heroína que está salvando uma empresa, não? Mas não é bem assim! Sim, ela tem todos estes atributos e eu concordo…mas ela ainda está tentando e nem sei se ela mesmo vai se salvar no cargo até o final deste ano – isso remete ao próximo ponto.
  2. Futuro incerto. O grande problema de livros “tipo biografia” de pessoas vivas – e ativas – é que a história pode mudar drásticamente e deixar o livro ultrapassado muito rápido. Por exemplo: não sei se o market cap do Yahoo! estará muito fora do valor citado algumas linhas acima – confira o valor real do Yahoo agora. Lembro de ter ficado impressionado com a história do ciclista Lance Armstrong, no livro “Muito Mais Do Que Um Ciclista Campeão“. A luta contra o câncer, a criação da fundação LiveStrong e suas conquistas no esporte, fizeram com que ele se tornasse o maior ciclista e triatleta da nossa geração. Anos mais tarde, confessou ter usado dopping em suas provas e sua carreira e seus recordes foram banidos dos registros oficiais.
  3. Tradução infeliz. Do título aos termos usados ao longo do livro. Não sei se a tradutora tem familiaridade ou experiência no mundo de tecnologia, mas achei sofrível alguns termos. Quer exemplos? A palavras “feição” é usada no lugar de aparência/layout/front-end/interface. “A feição do site melhorou”. Pode um negócio desse??!! O título da versão nacional diz “A CEO que revolucionou o Yahoo!”. Dá impressão de que ela salvou não? Já a versão original, em Inglês é “(…) and the fight to save Yahoo”. Muito mais preciso e realista. Prefira a versão original, em Inglês.

 

Comentário final: guardada as devidas proporções, isso me fez lembrar o início do UOL e o período que trabalhei com bate-papo, lembrador, amigo secreto, correio elegante, enquetes, shopping, jogos etc. Cada produto usava uma tecnologia diferente, uma metodologia diferente, uma gestão diferente, bem como desenvolvimento e operações diferentes. Cada produto era quase que uma startup, com autonomia, independência e que era abastecida financeiramente sob a proteção de uma marca forte e admirada. Passamos por um período de reestruturação para crescer de forma saudável e padronizada em termos de desenvolvimento. Desde sempre inovamos, desenvolvemos e lançamos produtos e serviços para ganhar relevância na Internet brasileira, reduzindo as dependências financeiras da venda de assinatura de conexão de acesso, assinaturas de conteúdo, assinaturas de produtos e assim por diante. Vimos o mercado encolher e expandir de forma assustadora, da bolha à recessão, as invasões de empresas estrangeiras, o surgimento das startups brasileiras, mobile, e-commerce, cloud computing….e hoje, olhando em retrospecto, sinto orgulho de participar e vivenciar tudo isso, trabalhando para a maior empresa de Internet do Brasil. E muito mais está por vir…

Por Roosevelt Nascimento

Palestrando como Steve Jobs

Além da presença de palco e do produto inovador, Steve Jobs usava a abusava de técnicas de apresentação.

Um dos melhores livros sobre este assunto é o “The Presentation Secrets of Steve Jobs – How to Be Insanely Great in Front of Any Audience” de Carmine Gallo.

Neste livro, Gallo desconstrói toda a estratégia e técnicas utilizadas por Jobs em suas apresentações. O mais bacana é que ele mostra slide a slide o texto que aparece na tela, com o que Jobs diz e qual mensagem está por trás. Tudo isso permeado de exemplos de como ele utilizava palavras, adjetivos, pausas dramáticas, postura no palco e gestos.

É uma leitura fascinante e vai mudar a forma de você enxergar as apresentações e – quem sabe – mudar a forma de dar palestras. É impossível ler os capítulos e não xeretar os vídeos de Jobs no Youtube.

Na primeira sessão do livro, chamado “Criar uma história”, Gallo cita algumas técnicas recorrentes utilizadas por Jobs para introduzir um assunto.

Ele começa falando sobre a necessidade de criar um sentido messânico de propósito. Isso significa ter uma história para contar. Uma história que realmente importe, com senso de propósito, e que você transmita com paixão e emoção.

Aqui a analogia é com a frase dita por Jobs para convencer John Scully, à época presidente da Pepsi, a se juntar à Apple –  uma empresa ainda se aventurando no mundo da informática:

Do you want to spend the rest of your life selling sugared water or do you want a chance to change the world? – Steve Jobs

Isso que é sentido messânico não?!

Outra técnica é criar frases de efeito (taglines) que sejam sucintos em forma de Twitter. Veja alguns exemplos:

  • MacBook Air. The world’s thinnest notebook.
  • iPod: One thousand songs in your pocket.
  • Today Apple is going to reinvent the phone.

Na sequência vem uma das regras mais bacanas: regra do “3”.

O número “3” é um dos números mais poderosos da comunicação, pois uma lista de 3 coisas é mais intrigante do que 2 e muito mais fácil de lembrar do que 8, por exemplo.

Aqui o melhor exemplo é o keynote no iPhone: iPod + telefone + Internet.

Ele ainda disse: “Hoje nós estamos introduzindo três produtos revolucionários. O primeiro, um iPod widescreen com controles sensíveis ao toque. O segundo, é um revolucionário telefone celular. E o terceiro é um avanço na navegação web usando um dispositivo móvel”. O público aplaudiu e assobiou. Jobs aproveitou este momento e repetiu diversas vezes “três produtos”, enfatizando o que estava por vir…

3 produtos

3 produtos inovadores

E finalmente ele completou: “Você se ligaram? Estes não são três produtos separados….eles são um único dispositivo e nós estamos chamamos de iPhone!”

iPhone

Apresentação do iPhone

O público veio abaixo!!! Momento épico.

Próxima técnica: introduza um vilão!

Sim, é importante criar um antogonista. Todas grandes histórias tem um vilão e um herói. Na apresentação do iPhone, Jobs criou uma narrativa em que os celulares da época “não são inteligentes e não são fáceis de usar. Os smartphones são um pouco mais inteligentes mas são super difíceis de usar”. Durante essa frase ele mostrou alguns exemplos de celulares populares à época – quando se colocava teclado QWERTY intercalado com os atalhos de celular (mensagens, atender, desligar etc). Um horror!

Smartphones mais avançados à epoca do lançamento do iPhone

Smartphones mais avançados à epoca do lançamento do iPhone

O uso de um vilão é clássico nas palestras de Jobs, pois permite apresentar um problema e, na sequência, uma solução. Usar um antagonista é uma técnica incrível para storytelling. E a solução para o problema/vilão é vendido como como benefício, diferencial e como a melhor opção disponível.

E aqui vem mais uma técnica de Jobs: ao vender o benefício, ele usa adjetivos que expressa emoção, paixão e admiração. Na apresentação do iPhone, quando falou da tela sensível ao toque, como solução para o problema das interfaces existentes, ele disse “It works like magic“.

Magic, amazing, beautiful, unbelieve, cool, awesome etc…são palavras muito usadas em suas palestras. Neste ponto ele eleva o nível da apresentação de uma simples demostração para algo mágico, inovador e que qualquer um desembolsaria centenas de dólares só para ter aquela experiência mágica.

As – ótimas – propagandas da série “I’m a Mac. I’m a PC.” exploram muito este conceito. Vale a pena assistir. São sensacionais!

No 2º ato do livro (as sessões são chamadas de ato, como em uma peça de teatro), entitulado de “Deliver the experience”, o autor detalha como Steve transforma uma apresentação em uma experiência.

Jobs cria uma forte ligação emocional com a platéia, usando técnicas de apresentação.

A primeira técnica – e uma das mais difíceis – apresentada nesta sessão do livro é a simplicidade. Carmine Gallo transcreve as falas de Jobs e mostra o texto exibido no slide.

As falas eloquentes “concorrem” com slides com 1 ou 2 palavras. Em alguns casos, só tinha uma imagem. Para exemplificar isso, Gallo apresenta 2 slides: um slide com especificações técnicas do Macbook Air que normalmente qualquer um de nós faríamos e um outro de como Jobs apresentou o produto.

jobs

Isso me fez lembrar o divertido vídeo de como seria a caixa do iPod se este produto fosse criado pela Microsoft. É hilário!

A próxima técnica é “vestir” os números para embasar sua apresentação.

O vestir aqui significa tangibilizar! A primeira geração de iPod tinha 5Gb de espaço, mas o que significa esse número?  Na época existiam outros tocadores MP3 com mais espaço – e mais botões – do que o iPod, mas era “só” o iPod que dizia “1,000 songs in your pocket“.

Fantástico! Jobs sabia fazer os números ficarem atraentes. Ele dava significado aos números.

O livro mostra uma série de exemplos em que, ao invés do número pelo número, Jobs fazia comparações e analogias. O tamanho e a espessura do iPod, por exemplo, foram comparados a uma caneta.

Olhe novamente a imagem acima do Macbook Air. Cabe em um envelope, certo? Tudo isso é proposital! Mais do que falar em termos de polegadas, Jobs resume a especificação em “do tamanho de um envelope”, sem dizer uma palavra. Genial!

Veja os lançamentos mais recentes de iPhones: sempre tem um “duas vezes mais rápido”, “dura três vezes mais”, “cabe o dobro de fotos” e assim por diante.

Gallo cita o estudo que Todd Bishop fez comparando as palestras de Jobs e Bill Gates, usando um software chamado UsingEnglish, que analisa a média de palavras por frase, a densidade lexical, tamanho das palavras em número de sílabas e “fog index” – que é o número de anos de educação, em teoria, que um leitor/ouvinte precisa ter para entender o texto.

Resultado: Jobs sabe se comunicar e se expressar bem melhor que Gates. Os discursos de Jobs são simples, diretos e emocionais.

Gallo cita uma frase antológica de Jack Welch quando estava à frente da GE:

Insecure managers create complexity – Jack Welch

Esta sessão do livro ainda aborda a necessidade de abrir espaço no palco para convidados falarem e diz que Jobs atuava como maestro de um grande show, convidando pessoas como o CEO da Intel Paul Otellini e o CEO da Cingular/AT&T Stan Sigman (aliás, péssima participação que lhe rendeu o título de “Who’s Mr. Notecard?”).

As demostrações (demo) merecem um capítulo só para elas e Gallo cita o livro “The Macintosh Way” de Guy Kawasaki, em que defende a tese “A demostração certa não custa muito”. Segundo Kawasaki, uma grande demostração informa o público sobre o produto, comunica os benefícios e inspira a audiência a tomar uma atitude. Para fazer isso, é importante seguir as cinco regras de uma demo ao vivo: curta, simples, harmoniosa, rápida e substancial (importante).

Para fechar o 2º ato do livro, não poderia faltar o “One more thing“, chamado por Gallo de “Revel a Holy Shit Moment”, em que Jobs, depois de ter encantado a platéia, faz uma pausa dramática e apresenta mais uma surpresa. Tudo isso planejado e ensaiado para que pareca natural. Em suas últimas apresentações, ao falar “One more thing” a platéia já ria e aplaudia enlouquecidamente. Assista o compilado de “One more thing” de Steve Jobs.

Para fechar o livro, o 3º ato é entitulado “Refinar e ensaiar’.

Assim como no citado no livro da SOAP (agência brasileira especializada em apresentações profissionais), Carmine Gallo dedica uma sessão inteira do livro para falar sobre linguagem corporal (contato visual, postura aberta e gestos das mãos) e sobre a fala (velocidade, entonação, pausas etc).

O mais bacana do livro é que o autor decupa a fala de Jobs e descreve quais são os gestos usados por ele. Veja um trecho:

jobs2

De forma análoga, para cada frase dita por Jobs, o autor diz como aumenta o volume da voz, faz pausa ou acelera a fala.

Ler o livro e assistir os Keynotes de Steve Jobs no Youtube é uma aula e tanto.

Postura corporal e a forma de falar devem ser treinados exaustivamente para que um “script” soe como uma conversa natural.  O autor diz que conhece poucas pessoas os que treinam mais que Jobs. E não são apenas horas e horas de ensaio. São horas e horas, por dias e mais dias até que se torne natural. Gallo cita uma frase famosa de Gladwell, em que diz que só a prática te torna bom em algo – Malcolm Gladwell foi tema deste blog no texto “Sorte e muito suor: receita do sucesso“.

Practice isn’t the thing you do once you’re good. It’s the thing you do that makes you good. – Malcolm Gladwell

Steve Jobs praticava e treinava muito a ponto do script “desaparecer”, fazendo com que sua conversa (o autor deixa de falar palestra ou keynote) com a platéia seja tão natural e fluída, que permite Jobs improvisar falas e textos fazendo com que nunca leia as palavra apresentadas no slides – erro muito frequente nos palestrantes “normais”.

Por fim, o autor afirma: se você fizer tudo direito (roteiro e visual) e treinar muito, mas muito mesmo….você vai se divertir!

Have fun! – Carmine Gallo

E Gallo fecha o livro dizendo que por mais de três décadas Jobs lançou seu feitiço sobre a mundo. Não importa se você gosta de “MAC” ou “PC”. Nossa geração tem uma dívida de gratidão por ter tido a chance de ser contemporâneo de Jobs e ter presenciado a revolução que ele promoveu em 3 indústrias: tecnologia, entretenimento e telefonia.

Como diz o autor:

(…) gratitude for a chance to join him on his ‘magic swirling ship‘* (…) – Carmine Gallo

* Trecho da música Mr Tambourine Man – Bob Dylan (músico favorito de Jobs).


The Presentation Secrets of Steve Jobs

The Presentation Secrets of Steve Jobs

Faça como Steve Jobs: E Realize Apresentações Incríveis em Qualquer Situação – Carmine Gallo

O método das apresentações de Steve Jobs é analisado neste livro por meio da estrutura de suas palestras. Em ‘Faça como Steve Jobs’, Carmine Gallo esclarece o magnetismo desse líder, destrinchando cada momento de suas apresentações em técnicas aplicáveis.

Compre o livro “The Presentation Secrets of Steve Jobs” na Saraiva.

 

Sorte e muito suor: receita do sucesso

Você precisa de, no mínimo, 10 mil horas de prática – o equivalente a quase 4,5 anos, trabalhando 40 horas por semana.

Mas “só” isso não basta!

Você precisa estar inserido em um contexto adequado, para ter um sucesso extraordinário. Contexto aqui é a cultura, a época em que você nasceu, quem é sua família, quem são seus amigos, seus antepassados e todo tipo de vantagem “oculta”.

Malcolm Gladwell

Malcolm Gladwell

Essa é a tese central do livro “Outliers” do escritor Malcolm Gladwell, autor dos livros The Tipping Point, Blink, What the Dog SawDavid and Goliath (abordarei esses livros nos próximos posts).

É comum sermos simplistas a ponto de chamar o sucesso de “sorte”.

Mas você só tem sorte se estiver preparado. E aqui Gladwell tenta justificar o sucesso de algumas pessoas contextualizando essa tal “sorte”, mostrando que o sucesso não é apenas uma questão de mérito pessoal. E a lista de exemplos é grade, de Bill Gates a Beatles, passando por Mozart, jogadores de hockey da liga profissional e assim por diante.

Malcolm Gladwell em nenhum momento desmerece as pessoas bem-sucedidas citadas no livro, mas consegue explicar que, além do talento e da dedicação, essas pessoas tiveram “sorte” de estar no lugar certo, na hora certa.

O “sorte” do Bill Gates é um caso emblemático. Nascido em uma familia de classe média, teve a “sorte” de estudar em um colégio em que os pais resolveram comprar um terminal de computador, com dinheiro que sobrou de um bazar anual. Isso possibilitou Gates começar a programar desde muito cedo. Quando abandonou Havard para criar a Microsoft, em seu segundo ano de faculdade, ele já acumulava mais de 10 mil horas de programação. O fator ambiental também conspirou a favor dele. Na década de 70, quando o computador passou a ter um preço acessível, ele era jovem, cheio de energia, morava próximo ao Vale do Sicílio e sua família tinha condições para apoiá-lo. Nesta mesma época apareceram outros “sortudos”: Steve Jobs, Bill Joy, Paul Allen etc.

Coincidência? Sorte? Ou trabalho árduo com uma série de fatores favoráveis?

Outro estudo interessante mostrado no livro é a pesquisa realizada pelos psicólogos da Academia de Música de Berlim, para identificar se a intensidade de estudo e horas de prática diferenciavam os gênios da música dos demais músicos. Aos cinco anos de idade, estes “músicos” praticavam de 2 a 3 horas semanais. Aos oito anos, os melhores começavam a se diferenciar praticando 6 horas por semanas. Com 12 anos, a média desses melhores músicos era de 8 horas por semana. Aos 14 anos, dezesseis horas. Aos 20 anos trinta horas. Pronto! Eles acumulavam 10 mil horas de treinamento e prática. Eram notáveis! Este padrão se repetiu para violonistas e para pianistas.

Falando em música, aqui entra mais um exemplo: os Beatles! Antes do sucesso, a banda tocou durante três anos na cidade de Hamburgo, em diversas casas noturnas, quase todos os dias da semana, durante 8 horas por dia. Bingo! 10 mil horas de prática.

Outra força influenciadora citada no livro é o legado cultural. E aqui vai um exemplo interessante: jogadores de hockey.

Nas ligas esportivas dos países desenvolvidos, há um grande investimento e incentivo na formação da base, que começa desde muito cedo. Garotos e garotas são treinados desde pequenos e aos seis ou sete anos começam as “peneiras”, para selecionarem as crianças com maior potencial. No estudo apresentado no livro, as crianças nascidas no primeiro semestre tem mais vantagem do que as nascidas no segundo. Apesar de terem a mesma idade, uma criança nascida em janeiro é 11 meses mais velha – e mais experiente – do que uma nascida em dezembro. 1 ano de diferença nesta idade é significativo. Imagine o que acontece se essa criança recebe treinamento intensivo, treinamento tático, preparação física, muscular e psicológica. A diferença de apenas 11 meses passa a ser brutal. Isso ficou “comprovado” na final da liga escolar de hóquei no Canadá, em 2007. A maioria dos jogadores nasceu no primeiro trimestre. A mesma “coincidência” ele encontrou na liga européia de futebol. Essa mesma tese é citada no livro Super Freakonomics, escrito pelo economista Steven Levitt e jornalista Stephen Dubner.

Coincidência? Sorte? Ou trabalho árduo combinado à questão cultural?

Gladwell conta outras histórias de como heranças culturais influenciam as pessoas e podem ser determinantes para a “sorte” de alguns povos. E aqui ele cita os camponeses asiáticos que se caracterizam pela dedicação e persistência – típico comportamento asiáticos, não?

E a diferença entre o sistema de nomeação de números entre as linguas ocidentais e asiáticas? Ao invés de dizer onze, doze e treze, para eles é comum dizer “dezeum”, “dezedois”, “dezetrês” e assim por diante. 25 é “dois dez cinco”. Essa diferença proporciona duas vantagens para as crianças asiáticas: aprendem a contar mais rápido e a fazer conta básica com mais facilidade. As crianças chinesas de 4 anos sabem contar, em média, até 40, enquanto as americanas nessa idade contam até 15 e só chegam aos 40 com 5 anos. Lembra da diferença de 11 meses entre os jogadores de hóquei? Imaginem a diferença que 1 ano faz na educação da matemática nessa criançada – Karen Fuson, citada no livro, fez estudo sobre este tema e concluiu que “Em vez de um aprendizado mecânico, existe um padrão que a pessoa consegue identificar”. Ou seja, as crianças americanas de 5 anos estão um ano atrás das asiáticas na habilidade matemática mais elementar.

É sorte – ou herança cultural – os asiáticos terem mais facilidade com a matemática?

Ainda sobre o tema acima, o que dizer dos árabes (reconhecidamente bons em matemática) e dos franceses? Este último, por exemplo, tem um sistema “próximo” de contagem. Ex: 97 é “quatro vinte dezessete” (quatre vingt dix-sept). O livro não fala nada sobre isso.

 

Gladwell vai longe quando sugere que os desastres aéreos ocorrem com mais frequência entre as tripulações de países que respeitam excessivamente a hierarquia. Segundo o autor, esse tipo de hierarquia (por respeito ou por medo) aniquila a inovação. Nos casos dos acidentes, os subordinados não questionariam o comandante mesmo que estivesse fazendo qualquer tipo de besteira. Eles apenas obedecem. Meio forte isso, não?

Com um olhar diferente do senso comum, utilizando muitos dados e escrevendo de uma forma fluente e leve, Gladwell vem conquistando uma legião de críticos – em especial os acadêmicos – que desafiam suas conclusões e até mesmo os dados mostrados no livro.

Outliers

Outliers

Outliers – Os fora de série – Malcolm Gladwell

O que torna algumas pessoas capazes de atingir um sucesso tão extraordinário e peculiar a ponto de serem chamadas de ‘fora de série’? Costumamos acreditar que trajetórias excepcionais, como a dos gênios que revolucionam o mundo dos negócios, das artes, das ciências e dos esportes, devem-se unicamente ao talento. Mas neste livro você verá que o universo das personalidades brilhantes esconde uma lógica muito mais fascinante e complexa do que aparenta.

Compre o livro Outliers – Os fora de série na Saraiva

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